Depende dos temas. Em missões críticas, que os mantêm acordados à noite, que envolvem grandes transformações, integrações pós-fusão, reorientações estratégicas… é verdadeiramente sob medida, com missões para as quais não haverá uma metodologia única, mas sim diversas expertises envolvidas e todo um ecossistema. Neste caso, a maior habilidade é conseguir propor pelo menos 5 ou 6 parceiros com expertises muito diversas, dois consultores seniores, por exemplo, um ex-CEO e um geopolítico… (8) Em temas mais operacionais, mais padronizados, a abordagem metodológica é mais tradicional, portanto, mais fácil de compartilhar.
Quase sistematicamente, o gestor solicitará referências (9) e frequentemente entrará em contato com clientes com os quais a empresa realizou missões semelhantes. Incluímos sistematicamente em nossas propostas as qualificações e referências que o gestor pode verificar. Também estamos organizados em uma matriz [Indústrias X Habilidades] e, portanto, documentamos nossas ferramentas e métodos ao longo das décadas. Essas metodologias sobre cada assunto são, portanto, quase “auditáveis” pelos especialistas internos do gestor, que não escolhe a empresa sozinho (10) .
Quais são as vantagens e desvantagens de uma empresa grande/pequena do ponto de vista do gestor? Uma grande empresa obviamente possui equipes maiores em todo o mundo. Mas isso não garante um trabalho verdadeiramente internacionalizado, pois muitas empresas trabalham isoladas com equipes locais. Hoje, as questões estão se tornando tão globais que parece essencial estar presente em todos os continentes e ter equipes trabalhando juntas (11) .
Pessoalmente, não vejo vantagens em contratar uma empresa pequena. Elas fazem mais trabalhos personalizados? Não. Elas são mais ávidas? Não. São mais baratas? Provavelmente, mas esse não é o critério principal, dados os enormes desafios da transformação em um mundo de permacrise.